Inwestycja Polimery Police miała być jednym z najważniejszych projektów przemysłowych w Polsce — strategicznym zakładem produkcji propylenu i polipropylenu, który w założeniu miał wzmocnić krajową surowcową suwerenność i zbudować nowy centrum chemiczne w Europie Środkowej. Projekt był często eksponowany w publicznych komunikatach jako sukces — uroczyste „otwarcie” przez ówczesne rządy i polityczne zapewnienia o jego kluczowej roli w gospodarce miały podkreślać dumę państwa. Równocześnie jednak od pierwszych etapów realizacji inwestycja nosiła znamiona braku profesjonalnego nadzoru i źle przeprowadzonych decyzji kluczowych, które dziś skutkują ogromnymi kosztami, opóźnieniami i poważnymi problemami operacyjnymi.

Fundamentalnym błędem była decyzja o realizacji przedsięwzięcia w formule kontraktu EPC („Engineering, Procurement and Construction”) „pod klucz” na ryczałtową cenę i wyborze do jego wykonania koreańskiej firmy Hyundai Engineering jako generalnego wykonawcy. Taki typ kontraktu, stosowany bywa tam, gdzie wykonawca ma doświadczenie i udokumentowaną historię realizacji podobnych, złożonych projektów technologicznych. W przypadku Polimerów Police jednak kontrakt ten okazał się źle dopasowany do skali wyzwań — Hyundai wielokrotnie wnioskował o wydłużenie terminów zakończenia robót i dodatkowe wynagrodzenie, co już w pierwszych latach realizacji sygnalizowało, że harmonogramy i kalkulacje kosztów są nietrafne. W lutym 2024 r. wykonawca złożył propozycję przedłużenia czasu realizacji o kolejne 95 dni i zwiększenia opłaty o niemal 40 mln euro, po wcześniejszych wnioskach o inną zmianę harmonogramu oraz bez zmian w wynagrodzeniu — co jasno wskazuje na liczne błędy w planowaniu i ocenie ryzyka po stronie wykonawcy, ale także po stronie inwestora, który nie potrafił wyegzekwować rzetelnych terminów i parametrów jakościowych.

W praktyce te problemy kontraktowe nie pozostały bez wpływu na realizację. Od połowy 2024 r. Grupa Azoty oraz spółka celowa GAP (Grupa Azoty Polyolefins) zawierały kolejne aneksy dotyczące finansowania i okresów obowiązywania umów z Orlenem i Hyundaiem, co odzwierciedlało próby ratowania projektu bez rozstrzygania jego zasadniczych problemów wykonawczych. Aneksy te finansowały kontynuację prac, ale nie rozwiązywały istoty spornych kwestii wykonawczych i technicznych, takich jak brak terminowego ukończenia kluczowych etapów budowy i odbiorów.

Kulminacją tych kłopotów było formalne odstąpienie od umowy z Hyundai Engineering w sierpniu 2025 r., na skutek narastających konfliktów dotyczących terminów, jakości i płatności. Spółka zależna GAP oficjalnie argumentowała odstąpienie z winy wykonawcy i obciążyła go karami umownymi przekraczającymi 111 mln euro, co jest wyraźnym sygnałem, że relacje wykonawca–inwestor były napięte i zmierzały w stronę prawnych i finansowych sporów, zamiast efektywnej realizacji projektu.

Kolejny symptom poważnych problemów to fakt, że pomimo wybudowania kompleksu za ponad 7 mld zł, instalacja nie osiągnęła pełnej, komercyjnej produkcji, pozostając – nawet dłuższy czas po „symbolicznym uruchomieniu” przez polityków – w fazie rozruchów i testów. Media przypominały, że fabryka, którą w 2023 roku „otwierano z pompą”, nadal nie działa w planowanym trybie, a problemy techniczne wynikają wprost z nienależycie wykonanych elementów instalacji.

Krytyczna ocena tego, co poszło nie tak, wskazuje na systemowy brak doświadczenia wykonawczego i nadzorczego w podmiotach realizujących projekt. W polskich warunkach EPC jest często stosowane w infrastrukturze, ale tam, gdzie występuje silne zaplecze techniczne i doświadczenie w sektorze petrochemicznym — niekoniecznie w projektach, które przewyższają lokalne standardy skalą i wymaganiami plantów PDH/PP. Wysokie koszty i opóźnienia oraz konieczność wielokrotnego przeglądania umów, aneksowania terminów i finansowania projektu do kolejnych okresów dowodzą, że już na etapie wyboru wykonawcy i nadzoru inwestycyjnego podjęto niewłaściwe decyzje, które rozlały się poprzez cały proces budowy.

Problemy wykonawcze bezpośrednio przekładają się na finansowe i operacyjne konsekwencje: Grupa Azoty straciła zdolność do spłaty zobowiązań, co doprowadziło do ogłoszenia postępowania restrukturyzacyjnego, a banki przejęły środki z gwarancji finansowych projektów, aby zabezpieczyć swoje roszczenia.

To wszystko ukazuje, że zarówno wybór wykonawcy, jak i brak profesjonalnego, niezależnego nadzoru inwestycji, były fundamentalnymi błędami wpływającymi na cały los projektu Polimery Police. Błędy te nie były konsekwencją jedynie globalnych perturbacji rynkowych — choć te również mają wpływ — lecz wynikają bezpośrednio z decyzji strategicznych podjętych na etapie planowania i realizacji projektu, które dziś przekształciły go w jedną z największych inwestycyjnych porażek w historii polskiego przemysłu ciężkiego.

Niezdolność kolejnych rządów do zarządzania kryzysami

Główna odpowiedzialność za fiasko projektu Polimery Police spoczywa na rządach PiS, ponieważ to w czasie ich sprawowania władzy zapadły kluczowe decyzje o kształcie inwestycji, wyborze wykonawcy i modelu nadzoru. To wtedy zaakceptowano realizację jednego z najbardziej skomplikowanych projektów petrochemicznych w Europie przez podmioty, które – jak później wielokrotnie wskazywały media ekonomiczne i branżowe – nie miały wystarczającego doświadczenia w prowadzeniu inwestycji tej skali i tego typu. Już na etapie realizacji pojawiały się publicznie dostępne sygnały ostrzegawcze: opóźnienia, aneksy do umów, roszczenia wykonawcy, problemy techniczne i gwałtownie rosnące koszty. Mimo to ówczesny nadzór właścicielski i polityczny konsekwentnie marginalizował te informacje, zastępując rzetelną analizę narracją propagandową o „strategicznym sukcesie” i symbolicznych otwarciach instalacji, które w rzeczywistości nie były gotowe do stabilnej pracy.

Jednocześnie nie sposób całkowicie usprawiedliwiać nowego rządu Koalicji Obywatelskiej i jego zaplecza politycznego. W momencie przejęcia władzy istniała już pełna wiedza o skali problemów – zarówno finansowych, jak i technicznych – co było szeroko komentowane przez ekspertów, analityków rynku chemicznego i instytucje finansujące projekt. Audyty, zawiadomienia do prokuratury i publiczne rozliczanie poprzedników okazały się jednak działaniami spóźnionymi i przede wszystkim wizerunkowymi, a to zdecydowanie niewystarczającymi wobec realnych wyzwań operacyjnych. Mimo świadomości, że projekt wymaga natychmiastowych, radykalnych decyzji restrukturyzacyjnych i technicznych, nowy rząd również nie przedstawił skutecznej strategii naprawczej, która pozwoliłaby wyprowadzić inwestycję na stabilne tory. W efekcie Polimery Police stały się przykładem nie tylko błędów jednego obozu politycznego, lecz także systemowej niezdolności państwa do zarządzania kryzysami w dużych, skomplikowanych inwestycjach przemysłowych.

Problemy z terminową wypłatą wynagrodzeń dla pracowników są kolejnym, bardzo czytelnym sygnałem głębokiej zapaści projektu i jednocześnie zjawiskiem, którego można było się spodziewać – była to raczej kwestia czasu niż nagłe, nieprzewidywalne załamanie. Przy wielomiliardowej inwestycji, która nie osiągnęła zakładanych parametrów produkcyjnych, generuje koszty stałe, a jednocześnie nie przynosi planowanych przychodów, kryzys płynności finansowej jest naturalną konsekwencją wcześniejszych błędów decyzyjnych. Brak pieniędzy na pensje nie jest więc incydentem, lecz logicznym następstwem źle zaprojektowanego i źle zarządzanego przedsięwzięcia, które przez lata było sztucznie podtrzymywane kolejnymi aneksami, kredytami i politycznymi deklaracjami zamiast realnej korekty kursu.

Również pomysł przejęcia Polimerów Police przez Orlen nie rozwiązuje istoty problemu, a jedynie go przesuwa w czasie i przestrzeni. Taki ruch może chwilowo uspokoić sytuację – zapewnić środki na bieżące funkcjonowanie czy wypłaty dla pracowników – ale w istocie oznacza przerzucenie ciężaru nieudanej inwestycji z jednej państwowej spółki na drugą. Bez uporządkowania kwestii technologicznych, kontraktowych i finansowych oraz bez odpowiedzi na pytanie, czy instalacja w obecnym kształcie w ogóle ma sens ekonomiczny, transfer projektu do Orlenu przypomina raczej gaszenie pożaru poprzez zmianę właściciela budynku, a nie jego realną naprawę. W dłuższej perspektywie grozi to jedynie rozszerzeniem problemu na kolejne segmenty państwowego sektora energetyczno-chemicznego, zamiast jego rozwiązaniem.